Toeristenbureau van de toekomst

Een regio die zijn toerisme serieus neemt kan niet zonder een coördinerende organisatie; het Toeristenbureau. Veel van dit soort organisaties zijn opgezet in een tijd waarin internet nog nauwelijks een rol speelde en de ondersteuning van de lokale VVV uit gewoonte in de begroting werd opgenomen. "Die omstandigheden zijn inmiddels flink veranderd en dat vraagt om een organisatie die veel flexibeler is.", laat Richard de Bruin, directeur van Toeristisch Bureau Rivierenland, weten.

Rol binnen een groter geheel
Het toeristenbureau van de toekomst heeft een duidelijk doel: de economie van een gebied versterken door de toeristische ontwikkeling te stimuleren. Daar profiteren niet alleen toeristische en recreatieve bedrijven van, maar de hele lokale economie. De Bruin licht toe: "Het toeristenbureau speelt daarin een coördinerende rol. Zij zorgen er voor dat betrokken partijen, zoals overheden en bedrijven, gefaciliteerd worden om samen te werken en ontwikkeltrajecten uit te voeren.”

Compacte organisatie
De Bruin heeft zijn samenstelling van een effectief toeristenbureau duidelijk voor ogen: "Als je effectief wilt zijn moet je de organisatie vooral compact houden. De hoofdlijnen kun je uitzetten met vaste club van deskundige mensen. Daar omheen bouw je een flexibele schil van personen en bedrijven die de uitvoering voor hun rekening nemen. Dit zorgt voor een gezonde kosten-efficiënte bedrijfsvoering. "De exploitatie van een VVV kantoor hoort in de visie van De Bruin niet tot de kerntaken van het toeristenbureau: "Als de VVV’s een zelfstandige exploitatie hebben, dan wordt door gemeente en bedrijfsleven gezamenlijk bekeken of een vestiging voldoende meerwaarde heeft. De gastvrijheidsfunctie van een VVV kantoor is onnodige ballast voor een toeristenbureau. Er is wel sprake van een intensieve samenwerking met een VVV, waarbij het toeristenbureau een ondersteunende en faciliterende rol heeft .”

Vier pijlers
Het toekomstgericht toeristenbureau is volgens De Bruin gebouwd op vier pijlers:

1. Kennis

2. Ontwikkeling

3. Informatie

4. Marketing

Deze formule wordt in Rivierenland al in de praktijk toegepast. De projectmanagers ervaren het als een handige kapstok om projecten mee te toetsen en de voortgang te bewaken.

Kennis is volgens de Bruin de basis van alle ontwikkelingen: "Als je niet weet waar behoefte aan is, of in kaart hebt waar je sterke en zwakke punten liggen, dan zal elke keuze voor een ontwikkeling deels een gok zijn. Informatie verzamelen en onderzoek behoren tot de basistaak van het toeristenbureau. Aan de hand daarvan bepaal je je strategie en maak je keuzes over nieuwe ontwikkelingen. De kennis is ook belangrijk voor de bedrijven en gemeenten in de regio; en het personeel van het toeristenbureau. Zij kunnen hier gebruik van maken om gefundeerde beslissingen te nemen. "

Stilstand is achteruitgang. Vandaar dat een regio vrijwel continu met ontwikkeling bezig dient te zijn. De kennis uit de eerste stap vormt de basis van toekomstige ontwikkeling; o.a. in nieuw productaanbod, maar ook technische ontwikkeling die bedrijven efficiënter maken, hoort daar bij. De Bruin: "Ontwikkeling is vooral keuzes maken. Ook ‘nee’ zeggen hoort daar bij.” Om de organisatie slank te houden kiest De Bruin er in de praktijk vaak voor om de uitvoering van ontwikkelprojecten uit te besteden en de regie in eigen huis te houden.

Informatie wordt gezien als alle content die nodig is in de vorm van tekst, beeld en geluid. Het toeristenbureau beschikt over een database met ‘content’ die wordt verspreid via diverse kanalen; inspelend op de behoefte van de gasten. Het vergaren en bijhouden is zeer arbeidsintensief, vandaar dat er kritisch gekeken wordt naar de relevantie. De Bruin licht toe: "We hebben als belangrijkste doel om bezoekers zo snel mogelijk naar ondernemers door te sturen. De informatie die daarvoor nodig is, moeten we in huis hebben. Informatie is op internet weinig exclusief, dus vaak is een doorlink voldoende en hoeven we niet alles zelf bij te houden. "

De marketing, die in veel organisaties centraal staat, is bij het ‘toeristenbureau van de toekomst’ het resultaat van de voorgaande drie stappen. Voor dit onderdeel zijn er veel mogelijkheden om de uitvoering uit te besteden. Ook hier geldt dat de strategie in handen ligt van de projectmanagers die bepalen op welke wijze de gasten op de meest efficiënte manier kunnen worden verleid tot een bezoek aan (een van de bedrijven in) de regio.

In de aanpak is sprake van een continu proces. Na afloop van een project worden de resultaten geëvalueerd. Dat leidt tot kennis over vervolgstappen. Zo ontstaat een lerende organisatie die continu werkt aan verbetering.

Conclusie
Veel van de huidige toeristenbureaus kennen een verouderde organisatiestructuur. Door te werken met een compacte organisatie kan een toeristenbureau veel sneller inspelen op ontwikkelingen in de markt. In deze structuur worden veel werkzaamheden flexibel uitbesteed en ontstaan samenwerkingsverbanden op basis van effectiviteit. De ontwikkelstructuur op basis van vier pijlers zorgt voor houvast bij partijen die in de projecten participeren.