Best practices Human Capital Agenda

Werken aan ‘werk’ aan de hand van zes thema’s

De leisure-, toerisme- en hospitality-industrie kampt met een tekort aan arbeidskrachten. Daarnaast zien we de eisen die worden gesteld aan het huidige personeel in korte termijn drastisch veranderen. Het vraagstuk van de juiste mensen op de juiste plek zorgt nu al voor belemmeringen bij het uitvoeren van bedrijfsactiviteiten en de zorgen omtrent de toekomst van Human Capital nemen toe. Om hierop in te spelen stelde CELTH een Human Capital Agenda op, waarbij zes thema’s centraal staan. Deze Agenda zal op korte termijn met stakeholders – ondernemers, onderwijs, overheden en DMO’s – besproken worden, zodat vervolgacties genomen kunnen worden. In dit artikel behandelen we kort de voorgeschiedenis en lichten we vervolgens per thema best practices toe.

Volgens Annemiek van der Schaft, die als promovenda onderzoek doet binnen de reisindustrie en daarnaast als HR-professional werkt bij de Breda University of Applied Sciences (BUAS), is het belangrijk dat er inzicht komt in de regionale en landelijke arbeidsmarkt van vraag en aanbod op korte en lange termijn over de drie terreinen – leisure, toerisme en hospitality (LTH) – heen. "Soms zijn vraagstukken sectorspecifiek, maar er is ook overlap. Zoals bij gastheerschap, e-commerce, duurzaamheid, marketing en finance. Voor mensen die deze rollen kunnen vervullen vissen LTH-organisaties in dezelfde vijver. Ook zien we ten aanzien van het imago als werkgever een vergelijkbare personele uitdaging over de terreinen heen. Dit betekent echter niet one size fits all antwoorden. Daarvoor is de diversiteit binnen de sector te groot (in schaalgrootte, digitale/niet-digitale oorsprong, nationaal/internationaal).” Tekorten doen zich met name voor bij de middelgrote LTH-bedrijven (10 tot 100 werkzame personen) en hierbij spant het tekort in de horeca de kroon (begin 2019 waren er 30.000 vacatures). Verder blijkt het niet eenvoudig om hoogopgeleide mensen – nodig voor de innovatie – warm te krijgen voor leisure, toerisme en hospitality.

Customer journey en employee journey

Ze wijst erop dat er in de LTH-sector al verschillende oplossingen zijn geprobeerd om de aantrekkelijkheid als werkgever te vergroten, een mooi voorbeeld is de Nationale Horecadag, maar ook de ontwikkeling van traineeships, het bieden van perspectief door extra te investeren in opleiding en training en het inzetten op technologie worden reeds ingezet. Daarbij kan stedelijke of regionale samenwerking een toegevoegde waarde hebben. Van der Schaft noemt nog een ander element: "De LTH-sector investeert veel in de beleving van de klant, gast of consument, in de customer journey. Kan deze manier van kijken met empathie voor de gebruiker ook intern worden gebruikt voor de employee journey? De gastvrijheidssector heeft goud in handen met de kennis van hoe je met mensen omgaat. Het wordt tijd om dit goud ook als werkgever in te zetten.”

Uitdagingen zijn de snelle opkomst van digitale middelen, veranderingen in de economie en maatschappij, het toenemend belang van duurzaamheid en de kritischer consument die steeds meer gepersonaliseerde diensten wil. Dit vraagt volgens Van der Schaft alertheid en lerend vermogen van management en medewerkers in de sector. Een uitdaging voor de LTH-sector is daarnaast de Employer Branding: hoe veranker je de trots op het werk in deze sector bij de medewerkers?

Zes thema’s

Inmiddels heeft CELTH een Human Capital Agenda samengesteld met zes thema’s. Menno Stokman, directeur van CELTH licht toe: "Met de Human Capital Agenda hebben we voorwerk gedaan, door met ondernemers en brancheorganisaties te spreken en een uitgebreide internationale literatuurstudie te doen. We gaan nu proberen om de sector in de breedte, inclusief ondernemers, onderwijs, overheden en DMO’s, mee te nemen in de analyse, de conclusies en vooral de acties die we daaruit hebben kunnen opmaken. Acties die deels op sectorniveau, deels op (regio)bestemmingsniveau en deels op bedrijfsniveau opgepakt zouden moeten worden. De LTH-sector moet echt serieus gaan investeren in haar Human Capital, om een succesvolle duurzame bedrijfsvoering op langere termijn mogelijk te maken.” Meer over de inhoudelijke kant van de thema’s leest u in het artikel ‘De Toekomst van Human Capital: 6 Uitdagingen voor de Leisure, Toerisme en Hospitality-sector’ van Annemiek van der Schaft, Yoy Bergs, Sander Breugel & Xander Lub in het komende Trendrapport.

Omdat er door diverse bedrijven al veel initiatieven genomen worden die bijdragen aan de toekomstbestendigheid van de gastvrijheidssector, behandelen we in dit artikel best practices bij de zes thema’s.

Thema 1: Duurzame inzetbaarheid

"Een mooi voorbeeld uit de sector vind ik De Drie Gezusters in Groningen. Deze horecazaak aan de Grote Markt is altijd op zoek naar leuke en enthousiaste mensen die willen werken in de horeca. Helaas is de zoektocht naar deze mensen niet altijd even makkelijk. Ondanks de vele werkzoekenden solliciteert niet iedereen op een horecavacature, met name de wat oudere doelgroep doet dit niet. Samen met Martini Hotel Group en Werk in Zicht zijn zij in 2018 een gezamenlijk Horeca Traineeship gestart. Dit opleidingstraject, met branchecertificaten, is voor élke werkzoekende, ongeacht leeftijd en ervaring, en biedt na afronding een baangarantie. Mensen die geen enkele ervaring in de horeca hebben, worden in twaalf weken omgeschoold tot bedieningsmedewerker op niveau 3.”(1)

Thema 2: Onderwijs en Leven Lang Leren

"Bij dit thema kan ik verschillende best practices noemen. Als eerste noem ik Reiswerk, het expertise- en kenniscentrum op het gebied van arbeidsmarktzaken, arbeidsvoorwaarden, leren en ontwikkelen in de reisbranche. Zij lanceerden eind 2018 het online leerplatform Travel College. (2) Op dit platform kunnen alle medewerkers uit de reisbranche gratis deelnemen aan online (micro)cursussen en webinars. Een ander voorbeeld dat me aanspreekt is ‘De Beren Academy’ van restaurantketen De Beren. Met behulp van dit trainingsprogramma leren de medewerkers van de horecaformule op een interactieve manier alle ins & outs over hun functie.”(3) Als derde voorbeeld noem ik Optisport, een bedrijf dat in Nederland en België zo’n 400 leisure, sport, cultuur en (overige) maatschappelijke accommodaties exploiteert. Optisport heeft de Optisport Academy – een programma om medewerkers op te leiden. Nieuwe medewerkers wordt de mogelijkheid geboden om een set aan diploma’s te behalen, om bijvoorbeeld een nieuwe functie als zwemonderwijzer in te kunnen vullen.”(4)

Thema 3: Imago en ambachtschap

"Ik noem deze ook wel Employer Branding en Trots op het Werk. Het gaat hierbij om het imago naar buiten toe, als ook om het plezier en de trots in het werk binnen de bedrijven zelf. Een mooi voorbeeld hiervan vind ik de investering van de Samenwerkende Horeca Ketens. Zij gebruiken de uit Seattle afkomstige FISH! Philosophy (5), waarbij het draait om vier thema’s: Be There, Play, Make Their Day en Choose Your Attitude. Ook de Optisport High Five spreekt me aan. Het doel van deze High Five is enerzijds om medewerkers uit te dagen en anderzijds om ze te motiveren het optimale uit zichzelf te halen. Alle divisies (Horeca, IJsbanen, Zwembaden, Sporthallen, Indoor speelparken) challengen tegen andere binnen dezelfde ‘league’. Doel is om de eigen doelstellingen te overtreffen. De winnaars binnen iedere league gaan mee op een incentivereis (de beloning), inclusief het totale personeel van deze locaties (van manager tot de schoonmaker, in totaal gaat het dan om meer dan tien man). Deze aanpak leidt tot veel trots bij al deze medewerkers.”

Thema 4: Technologische vernieuwing

"We kunnen op dit gebied veel leren van hotelketen citizenM. Zij combineren een eigenzinnige strategie met slimme technologie. En dat vraagt nieuwe skills en een andere mindset van mensen.(6) Ook de digitale bestelzuilen van McDonald’s kunnen we hier noemen. Door het installeren van de zuilen kan het personeel nu aan tafel bedienen in plaats van achter de counter.(7) Zo draagt technologie juist bij aan een extra ‘human touch’. Daarnaast kunnen we op dit gebied ook iets leren van het buitenland. Een mooi voorbeeld vind ik het minisymposium dat KHN op 24 juni in Hotel Jakarta Amsterdam organiseerde en waarbij werd gekeken naar automatisering in de Japanse horeca.”(8)

Thema 5: Arbeidsmarkt kennis

"Verschillende brancheorganisaties bieden arbeidsmarktcijfers. De kunst voor de toekomst is de krachten te bundelen en als gastvrijheidsector sterker samen op te trekken als werkgever. Deze cijfers moeten echter niet alleen op landelijk niveau verzameld worden maar waar mogelijk ook regionaal: forecasting op personeelsbehoefte is in Amsterdam heel anders dan in Zuid-Limburg. Een goed voorbeeld is de horeca: vroeger bracht Bedrijfschap Horeca & Catering een jaarlijkse Arbeidsmarktanalyse uit. In 2012 toen de Bedrijfschappen werden opgeheven zijn ze daarmee gestopt. Gelukkig hebben KHN en SVH afgelopen jaar weer op eigen initiatief een Arbeidsmarktanalyse 2019 uitgebracht.”(9)

Thema 6: Organisatieontwikkeling

"Tot slot zie ik ook bij dit thema inspirerende voorbeelden. Zoals bij Transavia. Daar kwamen ze tot de conclusie dat, om een uitstekende klantbeleving te kunnen realiseren, een optimale werknemersbeleving cruciaal is. Daarnaast onderkende Transavia de toename in complexiteit in de wereld en daarmee de toenemende bedreiging voor weinig wendbare corporates. Geïnspireerd door de flexibiliteit en kracht van lean, agile en holacracy bouwde Transavia daarom aan een volledig wendbare, agile (non-fragile) organisatie. Ze gebruikten hiervoor het Scaled Agile Framework (SAFe) en hebben het aangepast naar het Transavia Agile Framework: een eigen vertaling met ‘bases’, ‘crews’ en ‘fleets’ in plaats van de in de agile gebruikte termen: ‘squads’ en ‘tribes’.(10) Een ander voorbeeld is Vacanceselect dat overstapte naar Agile en Scrum en daarbij zowel een ‘human’ als een digitale transformatie onderging.”(11)

Annemiek van der Schaft en Menno Stokman gaan tenslotte nog even in het op vervolg: "Op basis van de voorgestelde agenda én onder andere deze mooie voorbeelden uit de praktijk gaan we met vertrouwen de Human Capital uitdaging aan en brengt samenwerking tussen alle partijen nieuwe inzichten en oplossingen voor een sterke toekomst van werkgevers en werknemers binnen de sector.