Studio 100 Plopsa met vallen en opstaan naar de top

De Euro Attractions Show (EAS) in Amsterdam is in volle gang. Woensdag was het Leadership Breakfast waar Steve van den Kerkhof van Studio 100 en de Plopsagroep de verzamelde top van de Europese attractieparken tijdens het ontbijt mocht toespreken. Hij nam de aanwezigen mee in de nog jonge geschiedenis van Studio 100/Plopsa en het businessmodel waarmee wordt gewerkt.

De groep heeft inmiddels vijf attractieparken in België, Nederland en Duitsland die samen 2,7 miljoen gasten op jaarbasis ontvangen. Studio 100 startte in 1996 met vijf werknemers en heeft er nu een dikke duizend. Waar een tv-programma met sprekende nephond al niet toe kan leiden. Studio 100 is meer dan alleen attractieparken. Alles draait bij het bedrijf om de karakters waaromheen tv-programma’s, live shows, digitale aanwezigheid, boeken, merchandise en thematische attracties worden gebouwd. Zo is Studio 100 bijvoorbeeld met de verkoop van jaarlijks 850.000 boeken de grootste uitgever in de Benelux en heeft het bedrijf een retailcollectie van maar liefst 4.000 producten.

Vallen maar niet opgeven

Studio 100 lijkt een eenvoudig succesverhaal maar het bedrijf heeft zich met vallen en opstaan ontwikkeld. In de beginjaren dachten ze met lokaal bekende artiesten en karakters als Kabouter Plop en K3 wel even internationaal te kunnen doorbreken. Dat viel vies tegen want dat wij in de Benelux Plopfan zijn, betekent nog niet dat ze ook in andere landen de vriendelijke kabouter en de drie zingende meisjes omarmen. Studio 100 leerde een dure les dat ‘live action’ je lokaal sterk maakt vanwege de eigen taal en cultuur maar moeilijk op de internationaal markt te verkopen is. Daarom heeft het bedrijf al snel de focus op geanimeerde karakters gericht omdat deze internationaal makkelijker zijn te vermarkten. Toen kwam Studio 100 er achter dat de internationale markt niet direct zit te springen op nieuwe onbekende karakters. Weer een wijze les geleerd. Maar bij Studio 100 geven ze niet snel op en ze kochten een filmcatalogus met ondermeer Maja de Bij, Wicky de Viking, Blinky Bell en Heidi. Deze oude karakers kregen bij Studio 100 een nieuw leven en het succesverhaal kon van start gaan.

Businesscyclus

Van den Kerkhof sprak voor een volle zaal attractieparkprofessionals en die wilden natuurlijk snel naar het succesverhaal van de attractieparken maar dat duurde wel even want in het businessmodel van Studio 100 komen de attractieparken er pas aan het eind van de businesscyclus aan te pas.

• live action
• animatie
• tv
• liveshows
• merchandising en licecing
• digitaal
• publishing
• muziek
• themaparken

In het themapark moet de karakters een ‘eeuwig’ leven krijgen. Alleen succesvolle karakters halen het attractiepark.

Volledige thematisering

Alles begint bij Studio 100 met een karakter. Daar worden allereerst tv-programma’s omheen gemaakt en als die een succes zijn, volgen de andere initiatieven snel. Bij Studio 100 zijn ze zich bewust van de vaak korte levensduur van karakters en ze moeten daarom snel ‘het attractiepark’ in. De attractie wordt dan volledig gethematiseerd en dat is bij Plopsa wel iets anders dan een sticker of een logo plakken. Bij elke investering is 25% van het budget beschikbaar voor thematisering.

Herhaalbezoek stimuleren

Plopsa wil in haar parken het herhaalbezoek nadrukkelijk stimuleren. Nu bezoeken gasten gemiddeld 1x per jaar een park. Om dat te verhogen wil Plopsa de gasten b ij elk bezoek een nieuwe ervaring bieden. Daarom organiseert elk Plopsapark op jaarbasis gemiddeld 25 events. Deze strategie sorteert duidelijk succes want in Plopsa de Panne steeg het aantal jaarkaarthouders van 10.000 naar 100.000.

Investeringsruimte absolute noodzaak

Bij de ontwikkeling van nieuwe parken moet het businessplan voldoende ruimte bieden voor herinvesteringen. Elk park moet een EBITDA van 35% tot 40% genereren. Plopsa wil 50% van de EBITDA terug in het park investeren. De rest is bestemd voor investeringen in nieuwe initiatieven. Meer investeren in een bestaand park is niet nodig omdat een verzorgingsgebied van een park een beperkte opnamecapaciteit heeft. Doel van Plopsa is een jaarlijkse groei van 5% tot 10% in aantallen bezoekers. Het personeelsbeleid bij Plopsa is eenvoudig, personeel moet een duidelijke passie voor themaparken hebben. Het devies is ‘the right people at the right place’.

Alleen investeren in indoorparken

Plopsa wil ook nieuwe parken bouwen maar alleen indoor omdat zij minder investeringen vergen en direct geld opleveren. Ze zijn ook in de markt voor de overname van bestaande pretparken maar daar moet wel een negatieve of neutrale EBITDA inzitten zodat groei mogelijk is. Plopsa gaat ook de karakters in licentie geven aan andere parken en zo het Plopsa-gedachtengoed over de wereld verspreiden. Van den Kerkhof vatte aan het eind van zijn verhaal nog eens de succesfactoren van Plopsa nog eens samen: content, thematisering, events, right people at the right place en een goed businessplan met herinvesteringsruimte.