Quo vadis?
Businessmodellen voor duurzame waardecreatie
De inspanningen van bedrijven op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen hebben tot op heden geen noemenswaardige verbeteringen op het gebied van duurzaamheid opgeleverd. Om echt verschil te maken is een ander soort businessmodel nodig waarin duurzame waardecreatie centraal staat. Deze nieuwe, duurzame businessmodellen maken slim gebruik van gedragsinzichten, zijn gebaseerd op samenwerking en tonen leiderschap dat durft te breken met huidige opvattingen over organiseren. Om dat te bereiken, dienen drie typen duurzaamheidsintelligentie te worden ontwikkeld.
De mondiale mismatch
Duurzame
ontwikkeling kan worden opgevat als het proces waarin menselijk welzijn,
ecologische kwaliteit en economische vooruitgang worden gecombineerd op een
manier waarop zij elkaar versterken in plaats van beperken. Als de recente
geschiedenis echter iets laat zien, dan is het wel dat die combinatie uiterst
zeldzaam is. Sterker nog, gegevens van het Global Footprint Network laten zien dat
geen enkel land ter wereld die combinatie realiseert. Met onze huidige footprint hebben we momenteel meerdere
Aardes nodig om in onze huidige productie- en consumptiepatronen te voorzien.
Het ontwikkelen van hoogwaardige sociaal-economische systemen kunnen we
blijkbaar alleen wanneer we inboeten aan ecologische kwaliteit.
Het doet je afvragen wat nu eigenlijk het effect is van alle inspanningen van bedrijven, wereldwijd, in pakweg de laatste 20 jaar op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). In deze periode is er in het bedrijfsleven, de publieke sector, het maatschappelijk middenveld en in onderzoek en onderwijs een ware explosie aan aandacht en initiatieven op het gebied van MVO geweest. Van bedrijfsstrategieën, standaarden, richtlijnen en overheidsbeleid tot partnerships tussen maatschappelijke organisaties en ondernemingen en zelfs hele nieuwe vormen van bedrijvigheid en institutioneel activisme, zoals de fenomenen ‘social entrepreneurship’ en burgercollectieven – de aandacht voor duurzaamheid in de (relaties tussen) markt, overheid en samenleving is duidelijk enorm gegroeid.
Toch staat de wereld er, zoals tot uiting komt in indicatoren zoals de Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties, consequent slechter voor. De uitdagingen op het gebied van duurzaamheid zijn immens en lijken alleen maar groter te worden. Wij zijn blijkbaar niet in staat om de juiste code te ontdekken voor het creëren van de ideale combinatie tussen ‘people, planet en profit’. Of, anders gezegd: er is een mismatch tussen de inspanningen, met name die van bedrijven op het gebied van MVO, en de staat van onze planeet.
De drie vloeken van MVO
De verklaring van Wayne Visser (2011) hiervoor is dat MVO drievoudig ‘vervloekt’ is. De eerste vloek is dat MVO in de periferie in plaats van in de kern van bedrijven zit. MVO heeft vaak weinig met de core business (processen, producten en markten) van bedrijven te maken en de verantwoordelijkheid voor MVO is te vaak belegd bij de afdeling marketing en communicatie. Daarmee houdt MVO het karakter van een bolt-on of plug-in in plaats van een integraal onderdeel te vormen van het waardecreatieproces of Het Grote Waarom van bedrijven.
De tweede vloek van MVO heeft te maken met het gegeven dat er nauwelijks een relatie is tussen MVO en direct daaruit voortvloeiende bedrijfseconomische prestaties. Onderzoek naar deze relatie concludeert dat die relatie ontbreekt of op zijn best slechts licht positief is en uiteindelijk wordt er vooral verwezen naar de mogelijke bedrijfseconomische effecten van MVO op lange termijn. Hoewel MVO onder bepaalde voorwaarden voor individuele bedrijven wel degelijk kan bijdragen aan betere bedrijfseconomische prestaties (denk aan kostenbesparingen, het ontwikkelen van nieuwe markten, imagoverbetering), biedt dit beeld weinig aansporing voor bedrijven om echt in duurzaamheid te investeren – in ieder geval niet vanuit bedrijfseconomische optiek.
De derde vloek is dat MVO volgens Visser vastzit in het incrementele denken over verandering. MVO-initiatieven zijn vaak gestoeld op ideeën van continue verbetering, zoals die bekend zijn uit de wereld van het kwaliteitsmanagement. Dit Plan-Do-Check-Act-denken staat echter haaks op meer radicale en systemische opvattingen over verandering waarin innovatie, revolutie en een externe oriëntatie in plaats van accentverschuivingen, evolutie en een interne oriëntatie centraal staan.
Zolang MVO behept blijft met deze drie vloeken zal de relatie tussen inspanningen die bedrijven op het gebied van duurzaamheid doen en de effecten daarvan voor onze planeet gemankeerd blijven. Om te ontsnappen aan deze vloeken van MVO zullen bedrijven duurzame businessmodellen dienen te ontwikkelen; modellen waarin waardecreatieprocessen op een andere leest geschoeid zijn. Daarnaast is er een fundamentele verandering nodig in de rol die bedrijven in het maatschappelijke systeem spelen.
Generaties duurzame businessmodellen
Om hier invulling aan te geven, moeten we eerst een helder beeld hebben van wat een businessmodel eigenlijk is. Een businessmodel is het amalgaam van de goederen en diensten die bedrijven aanbieden, de manieren waarop zij deze goederen en diensten creëren en leveren, en de manier waarop zij omgaan met kosten en opbrengsten (zie bijv. Bocken et al, 2014; Schaltegger et al., 2011). Duurzame businessmodellen kunnen dan worden opgevat als modellen die er garant voor staan dat bedrijven via deze mechanismen waarde creëren vanuit sociaal en ecologisch perspectief.
Er is volgens ons een aantal generaties duurzame businessmodellen te onderscheiden die in de loop der tijd zijn ontstaan. De eerste generatie wordt toegepast door bedrijven die zich concentreren op het beperken van hun negatieve milieueffecten middels het reduceren van afval, energiezuinig ondernemen of het gebruikmaken van duurzaam opgewekte energie. Eigentijdse representaties daarvan zijn terug te vinden in het zogeheten cradle-to-cradle-denken, dat in de praktijk in veel gevallen echter niet voorbij het idee van recycling komt.
In tweede generatie duurzame businessmodellen wordt de scope van bedrijven verbreed van een focus op ecologische effecten naar ecologische en sociale impact. Inspanningen worden gestuurd door ‘people, planet en profit’ (Elkington, 1994). Net als bij de eerste generatie staat het ‘business case-denken’ – duurzaam ondernemen omwille van het realiseren van bedrijfseconomisch voordeel – hier meestal centraal. Deze instrumentele benadering van duurzaamheid (Cochran, 2007) is stevig verankerd in de dominantie van het marktdenken, waarbij economische motieven, niet duurzaamheidsmotieven, uiteindelijk de boventoon voeren en gezien worden als belangrijkste waarde van en voor bedrijven.
Tegen deze achtergrond is door velen geopperd dat er meer maatschappelijk georiënteerde businessmodellen ontwikkeld zouden moeten worden die in staat zijn te breken met het paradigma van de markt (cf. Stubbs & Cocklin, 2008). Deze derde generatie duurzame businessmodellen kenmerkt zich door het centraal stellen van een eenvoudige maar belangrijke vraag: op welke maatschappelijke uitdaging kan mijn bedrijf een antwoord bieden? Dit type businessmodellen is door Porter & Kramer (2011) gepopulariseerd als businessmodellen die ‘shared value’ creëren. Hoewel maatschappelijke waarde en bedrijfseconomische waarde meer gelijkgeschakeld zijn in dergelijke opvattingen, blijft economische waardecreatie als het er op aan komt het belangrijkste doel of in ieder geval een randvoorwaarde voor het voortbestaan van deze ondernemingen. De aloude hiërarchie in waarden blijft daarmee derhalve intact. Daarmee zorgen deze derde generatie duurzame businessmodellen nog steeds niet voor een fundamentele verandering in de rol die bedrijven vervullen in onze samenleving en het sociaal-economische systeem waarmee we die inrichten.
Naar een vierde generatie duurzaam businessmodel
Wij stellen daarom dat er dringend behoefte is aan een ander soort businessmodel: een vierde generatie duurzaam businessmodel dat breekt met ‘de regels van het spel’ – een model dat bedrijven helpt ontsnappen aan de eendimensionale dwangbuis van het marktdenken en dat een bedrijf helpt te kiezen voor een concept van meervoudige waardecreatie, waarin economische waarde slechts een van de waarden is. Een model dat gebaseerd is op een holistische kijk op de relatie tussen bedrijven en de samenlevingen waarin zij actief zijn en waarin bedrijven gezien worden als een mogelijk antwoord op maatschappelijke problemen. In zo’n model worden processen van waardecreatie gebaseerd op principes die verder reiken dan korte termijn economische winst op basis van het socialiseren van maatschappelijke kosten en privatiseren van baten (cf. Bocken et al., 2015).
Deze businessmodellen dienen wat ons betreft slim gebruik te maken van drie inzichten. Het eerste inzicht is dat het menselijk handelen wordt beperkt door evolutionaire programmatuur die ons ervan weerhoudt ons duurzaam te gedragen. Die programmatuur zorgt er voor dat we gericht zijn op ons korte termijn eigenbelang (dat in de huidige tijd vaak een economische lading krijgt), dat we statusgevoelig zijn en dat het handelen naar wat wij als de sociale norm zien de beste manier van handelen is (Griskevicius et al., 2012).
Het tweede inzicht is dat samenwerking een vereiste is om waardecreatieprocessen op een duurzame manier te organiseren en duurzame uitkomsten te garanderen – samenwerking tussen bedrijven, overheden, maatschappelijk middenveld, onderwijs, onderzoek en burgers. Door de diverse belangen, waarden en competenties, alsmede de overlap daartussen, niet te negeren, maar juist te onderkennen, kan nieuwe, gedeelde waarde worden ontwikkeld. Oftewel: van ‘shared value’ naar ‘distributed value’.
Het derde inzicht is gerelateerd aan leiderschap. Het ontwikkelen van vierde generatie duurzame businessmodellen vraagt om een visie op de toekomst zoals die kan zijn, om de overtuiging dat die toekomst binnen handbereik ligt en om inspirerende verhalen die de weg daar naar toe schetsen en die iedereen die daar aan kan bijdragen aanzet om die bijdrage ook te leveren.
Voorbeelden uit de vrijetijdseconomie
Een bedrijf uit de vrijetijdseconomie dat als pionier kan worden beschouwd op het gebied van vierde generatie duurzame businessmodellen is het Amerikaanse Patagonia. Patagonia produceert en verkoopt kleding en materialen voor outdoorrecreanten en -sporters, zoals wandelaars, kajakkers en bergbeklimmers. Er ligt daarmee een evidente link met zorg voor de natuur (een van de principes waarop het bedrijf is gestoeld), maar Patagonia werkt deze link op slimme en innovatieve manieren uit die veel verder gaan dan gebruikelijke MVO-aanpakken.
Een eerste aspect in dit kader is dat Patagonia klanten en andere stakeholders actief informeert over haar voetafdruk. Van ieder product is de ecologische impact in kaart gebracht en met het inzicht geven in arbeidsomstandigheden op productielocaties wereldwijd betracht het bedrijf een ongekend radicale vorm van transparantie. Een tweede aspect is de onlinemarktplaats die Patagonia in samenwerking met Ebay heeft ontwikkeld, waarmee zij klanten in staat stelt om gebruikte Patagonia-kleding en -materialen te verkopen. Niet alleen wordt daarmee de druk op het productiesysteem verminderd, ook stelt het bedrijf daarmee een ander marktsegment in staat om de high-end Patagonia-producten te kopen (het merk heeft een zekere status onder outdoorfanaten) en laat het zien dat je vaak ook prima kunt volstaan met tweedehands spullen. Een derde aspect betreft het activisme dat het bedrijf aan de dag legt als het gaat over het zorgen voor de natuurlijke omgeving. Daarbij is met name interessant dat het bedrijf kritisch is op het systeem waar zij onderdeel van uitmaakt en zichzelf niet spaart. De paginagrote Patagonia-advertentie in het kader van Black Friday (de dag na Thanksgiving, waarop traditioneel de grootste shopping spree in de Verenigde Staten plaatsvindt) met daarop een afbeelding van een Patagonia-jas en de tekst ‘Don’t buy this jacket’ spreekt boekdelen. Recent heeft het bedrijf nog een boek over milieuactivisme uitgegeven, waarin het onder meer beschrijft hoe activisten zich succesvol richting bedrijven kunnen opstellen.
Met dit unieke profiel weet Patagonia niet alleen te ontsnappen aan de drie vloeken van MVO, maar ook de contouren van vierde generatie duurzame businessmodellen in praktijk te brengen. Duurzaamheid wordt dan niet meer gezien als een mechanisme in het realiseren van bedrijfssucces; het bedrijf zelf is een mechanisme geworden in het streven naar duurzaamheid.
Voor een concrete uitwerking van toepassing van deze principes door bijvoorbeeld hotels en restaurants verwijzen wij graag naar de inaugurele rede van Frans Melissen: http://www.hospitalityatwork.nl/wp-content/uploads/Inaugural-speech-FM.pdf
Drie soorten duurzaamheidsintelligentie
Om mens- en
maatschappijgeoriënteerde waardecreatieprocessen te initiëren, ontwikkelen en
sturen zijn volgens ons drie soorten ‘duurzaamheidsintelligentie’ nodig: naive intelligence – het vermogen om een
mogelijke toekomst te schetsen, zonder beperkingen van de huidige context; native intelligence – het vermogen om de
achtergronden voor menselijk gedrag te begrijpen en die slim in te zetten voor
duurzaamheid in plaats van deze als barrière te accepteren; en narrative intelligence – het vermogen om
de geschetste visie gewild te maken en verhalen te vertellen die waarden verenigen
en mensen inspireren en binden.
Bedrijven die de motor van een nieuw en duurzaam sociaal-economisch systeem vormen zijn de bedrijven die over deze drie typen duurzaamheidsintelligentie beschikken. Hier ligt dus niet alleen een mooie taak, maar ook een enorme kans voor bedrijven in de vrijetijdssector. Bedrijven die midden in de maatschappij staan en zich richten op wat mensen boeit, inspireert en bindt. Bedrijven die niet alleen gebaat zijn bij een omgeving waarin mensen zich prettig en gezond voelen, maar die zelf ook een cruciale rol spelen in het creëren en beschermen van die omgeving. En bedrijven waarin het sowieso al draait om contact met mensen, om geven en nemen, om memorabele ervaringen en om de relatie tussen gastheer en gast.
Wij hopen dan ook dat de vrijetijdssector een voortrekkersrol kan nemen bij het toepassen van vierde generatie duurzame businessmodellen.
Contactgegevens auteurs
Frans Melissen, Professor of Sustainable Business Models, NHTV Academy of Hotel Management & Facility Management, Melissen.F@nhtv.nl
Lars Moratis, Lector Sustainable Business, NHTV Academy of Hotel Management & Facility Management, Moratis.L@nhtv.nl
